Kankrin.Ru > Управление развитием: финансовые стратегии > Финансовое прогнозирование и планирование

Финансовое прогнозирование и планирование

Управление развитием: финансовые стратегии


Теперь пришло время бросить взгляд в будущее. Мы приступаем к изучению методов финансового прогнозирования и краткому обзору процессов планирования и бюджетирования.

В этом разделе мы обратим Ваше внимание на методы прогнозирования; при этом будем помнить, что остроумные методы оценки будущего являются лишь частью эффективного финансового планирования.


Введение к главе "Финансовое прогнозирование и планирование"
Финансы занимают центральное место в прогнозировании и планировании по двум причинам.
Во-первых, прогнозы и планы излагаются в форме финансовых документов, и многие показатели, используемые для их оценки, носят ярко выраженный финансовый характер.
Во-вторых, что более существенно, финансовые менеджеры отвечают за жизненно важный ресурс - деньги. Поскольку практически любое решение и действие имеет финансовые последствия, критической частью любого прогноза и плана является оценка всегда дефицитного ресурса компании - денег.
Обычно компании разрабатывают широкий спектр планов и бюджетов. Некоторые из них связаны с конкретными аспектами жизни компании, тогда как другие, например, прогнозные финансовые документы, отличаются гораздо более широким их масштабом охвата событий и фактов.
Подготовка прогнозных финансовых документов - наиболее распространенный метод финансового прогнозирования. Прогнозные документы - всего лишь попытка предсказать, как будут выглядеть финансовые документы компании через некоторое время. Эти предсказания могут завершать сложную работу по составлению прогнозов или представлять собой всего лишь грубые наброски, сделанные на клочке бумаги. В любом случае, гипотетический, но стандартный формат финансовых документов позволяет логически и последовательно изложить свое представление о будущем.
Финансовые прогнозы, главным образом, служат для оценки будущих потребностей компании в финансировании.

Метод прогнозирования в процентах от объема продаж
Один из простых, но при этом эффективных методов прогнозирования финансовых показателей компании является увязка многочисленных данных отчета о прибылях и убытках и баланса с будущими продажами. В основе этого подхода лежит отмеченная ранее тенденция к прямой зависимости издержек, текущих активов и текущих пассивов от продаж. Безусловно, потребуются определенные независимые прогнозы для индивидуальных статей. Тем не менее, этот метод действительно обеспечивает простую и логичную оценку многих важных финансовых параметров.
Первый этап. Нам нужно определить, какие статьи финансовых документов меняются пропорционально продажам. Это позволит поставить эти статьи пропорционально в зависимость от продаж.
Второй этап сводится к прогнозированию продаж. Поскольку столь значительное число других статей будет механически привязано к прогнозу продаж, очень важно как можно точнее оценить будущие продажи. Кроме того, когда будут составлены прогнозные документы, неплохо было бы проверить чувствительность результатов к разумным вариациям прогноза продаж.
Третий этап. На этом этапе нам нужно определить отдельные статьи финансовых документов посредством экстраполяции сложившихся тенденций на прогнозируемые продажи.
Например, если запасы в прошлом составляли около 20% продаж, и, если стоимость продаж будущего года прогнозируется на уровне 10 млн. руб., нам следует ожидать, что запасы будут оцениваться в 2 млн. руб. Вот как все просто.


Для иллюстрации метода давайте рассмотрим проблемы, с которыми столкнулась некая компания "Альфа", среднего размера, в процессе финансового прогнозирования. Компания в течение трех лет держала депозиты, равные в среднем приблизительно 30 тыс. руб., и получила краткосрочную ссуду в 50 тыс. руб. Компания процветала, и ссуда ежегодно возобновлялась на основе всего лишь беглого и поверхностного анализа ее положения.
В конце прошлого года президент "Альфы" посетил банк и попросил увеличить краткосрочную ссуду на 1999 год до 500 тыс. руб. Президент объяснил, что, невзирая на рост компании, стабильно росла кредиторская задолженность, и запас наличных средств постоянно сокращался. Недавно поставщики грозили перейти на предоплату, если платежи не будут осуществляться своевременно. Когда президента спросили, почему он просит 500 тыс. руб., тот ответил, что эта сумма кажется "как раз тем, что нужно", и позволит ему откупиться от самых настойчивых кредиторов и поднять на необходимый уровень свой запас наличных средств.
Прекрасно понимая, что кредитный комитет банка никогда не утвердит запрос на ссуду такого размера без тщательных финансовых прогнозов, менеджер по кредитам предложил президенту вместе составить прогнозные финансовые документы на 1999 год. Он объяснил, что такая работа позволит более точно определить потребность компании в кредитных ресурсах, и будет служить залогом позитивных решений банка.
Первым шагом при подготовке прогнозов стала анализ финансовых отчетов компании за четыре последних года (см. таблицу). Результаты данного анализа соотношений приводятся в следующей таблице.
Выяснилось, что президент не без основания был озабочен низкой ликвидностью и высокой задолженностью: - денежные средства упали с 6% стоимости продаж до 2%, тогда как кредиторская задолженность возросла с 9 до 16% объема продаж с 39 до 66 дней. Другая тенденция, вызвавшая тревогу, - это повышение стоимости реализованной продукции и операционных расходов. Стало понятно, что рост продаж опережает рост доходов.
В последней колонке содержится прогноз, согласованный президентом с менеджером по кредитам. В соответствии с этим прогнозом продажи возрастут на 25% в течение 1999 года. Продолжится рост операционных расходов. По мнению президента, денежные средства должны увеличиться хотя бы до 5% продаж. Поскольку значительная часть этих средств будет находиться в его банке, менеджер по кредитам поддержал это мнение. Президент предложил снизить кредиторскую задолженность до 14% продаж, что сделает кредиторскую задолженность равной 59 дням. Ставка налога и доходность акций оставались по продажам президента неизмененными.
Применив метод прогнозирования в процентах от объема продаж, мы получили финансовые документы на 1998 год (они представлены в таблице). Если мы сначала посмотрим на отчет о прибылях и убытках, то увидим: доходы после уплаты налогов уменьшатся до 234 тыс. руб., т.е. на 20% от уровня предыдущего года. Единственная запись в данной отчетности, которая требует дальнейших комментариев – это проценты за кредит. Они, несомненно, зависят от размера кредитов. Однако, поскольку размер кредита нам не известен, то будем исходить из следующей предпосылки: проценты за кредит равняются прошлогоднему уровню. Однако будем помнить, что в дальнейшем необходима корректировка этой величины.

Оценка PLUG
Для большинства операционных менеджеров отчет о прибылях и убытках компании представляет больший интерес, чем баланс. Отчет о прибылях и убытках позволяет оценить доходность. Финансовому менеджеру ближе баланс. Когда нужно определить будущие финансовые потребности, отчет о прибылях и убытках важен лишь в той мере, в какой он оказывает влияние на баланс. Ключевым вопросом для финансиста является баланс.
Когда президента спросили об основных средствах, он указал, что бюджет капитала компании на 1999 год в размере 43 тыс. руб. уже утвержден. Амортизация на этот год составит 50 тыс. руб., так что чистые фиксированные активы снизятся на 7 тыс. руб. до 280 тыс. руб. (280 тыс. руб. = 287 тыс. руб. + 43 тыс. руб. - 50 тыс. руб.).
Обратите внимание, что банковская ссуда обозначена как PLUG. Мы рассчитаем банковский кредит, который должен быть "вставлен" в баланс таким образом, чтобы общая сумма активов равнялась пассивам и собственному капиталу компании. Спускаясь дальше по строкам баланса, отметим, что "платежи в счет долгосрочного долга" просто-напросто представляют собой выплату части основного долга, срок для которой наступает в 2000 году. Это обязательство, зафиксированное в кредитном соглашении. По мере того, как этот обязательный платеж становится текущим пассивом, бухгалтер переводит его из категории долгосрочной задолженности в графу "платежи в счет долгосрочного долга".
Последняя запись, которая нуждается в разъяснениях, - это нераспределенная прибыль. Поскольку компания не планирует продавать новые акции в 1999 году, стоимость обыкновенных акций остается неизменной величиной. Нераспределенная прибыль определяется следующим образом:
1,697,000 руб. = 1,580,000 руб. + 234,000 руб. - 117,000 руб.
Что это значит? А то, что когда компания зарабатывает прибыль, превышающую ее дивиденды, излишек средств добавляется к нераспределенной прибыли. Нераспределенная прибыль – это основное связующее звено между отчетом о прибылях и убытках и балансом. По мере роста прибыли увеличивается нераспределенная прибыль, а потребность в кредите падает.
Последний этап в построении прогнозных документов - определение размера PLUG. Мы знаем из основ бухучета, что
Используя прогнозные величины, мы получаем:
7,772,000 руб. = 6,236,000 + PLUG
PLUG = 1,536,000
В нашем примере компании "Альфа" требуется не 500 тыс., а более полутора миллионов рублей для достижения стратегических целей.
Представьте, что Вы менеджер по кредитам солидного банка и Вам нужно оценить результаты расчетов. Каково Ваше мнение?
С одной стороны, наверняка думаете Вы, дебиторская задолженность прогнозируется в размере 3,5 млн. руб., и это отличное обеспечение займа в 1,5 млн. руб.
С другой стороны, Вы неуверенны в решении потому, что нет в компании системы финансового планирования.
Менеджер по кредитам не может принять решение.

Введение к подразделу "Прогнозы и финансовое планирование"
Мы выполнили с Вами лишь прогнозную часть упражнения. Теперь, после замечаний банка, руководство компании готово приступить к финансовому планированию. Данный процесс включает анализ прогнозов и решение об изменении операционных планов.

Сначала определимся, удовлетворительны ли первоначальные прогнозные документы. Для этого нам нужно оценить финансовое состояние компании, представленное в прогнозных документах. Основной вопрос при этом - не велика ли величина PLUG. Если ответ "Да", либо потому, что компания не хочет брать в кредит полтора миллиона, либо потому, что банк не готов предоставить столь крупный займ, менеджеры компании должны модифицировать свои планы, и операционные планы привести в соответствие с финансовыми реалиями. Именно тут операционные и финансовые планы сливаются воедино, и создают осмысленную и цельную стратегию.
Пример. Предположим, что финансовый менеджер хочет уменьшить размер PLUG. Он может: (1) сделать более умеренным рост ликвидности, так, чтобы денежные средства составляли всего 4% продаж вместо 5%; (2) ужесточить период погашения дебиторской задолженности, так, чтобы счета дебиторов составляли 12% продаж, а не 14%, и (3) согласиться на более скромное снижение кредиторской задолженности, так, чтобы счета к оплате равнялись 15% продаж вместо 14%. Все эти действия по сокращению активов и увеличению пассивов уменьшат PLUG всего до 1 млн. руб.:
Мы не можем с уверенностью сказать, что новый операционный план во всех отношениях лучше, чем первоначальный. Однако нам уже ясно, что прогноз полезен для оценки альтернативных операционных стратегий.


Анализ чувствительности
Анализ чувствительности – формализованное название серии вопросов типа "что если". Что если продажи возрастут на 15% вместо 25%? Что если себестоимость реализованной продукции составит 84% продаж вместо 86%? Он подразумевает систематическое изменение одной из предпосылок, на которых строятся прогнозные документы, и наблюдение за тем, как меняются при этом прогнозы. Это упражнение полезно как минимум по двум аспектам. Во-первых, оно предоставляет информацию относительно диапазона возможных результатов. Например, предположим следующее: анализ чувствительности показывает, что, в зависимости от будущего объема продаж, потребность компании во внешнем финансировании может варьироваться от полутора до двух миллионов рублей. И менеджеры понимают, что им не плохо было бы продемонстрировать достаточную гибкость в финансовых планах. Кроме того, анализ чувствительности позволяет менеджерам определить, какие предпосылки оказывают наиболее сильное воздействие на прогноз, а какие являются второстепенными. Это дает возможность правильно концентрировать усилия менеджера, сосредотачивая их внимание на факторах, имеющих особое значение для успеха плана.

Моделирование
Моделирование - изощренное компьютерное развитие анализа чувствительности. Для проведения моделирования мы начинаем с определения вероятностных распределений для каждого из неопределенных элементов прогноза. Распределение описывает возможные величины, которые могут предположительно принять переменные, и оно указывает на вероятность возникновения каждой величины. Следующий шаг - попросить компьютер произвольно выбрать величину для каждой неопределенной переменной, соответствующую приписанному распределению вероятностей, и создать набор гипотетических отчетностей, основанных на выбранных величинах. Это дает нам одно испытание. Многократное осуществление данного шага обеспечивает значительное количество испытаний. Моделирование дает нам таблицу или график, суммирующие результаты множества испытаний. Например, моделирование потребностей нашей компании в кредите на 1999 год, состоящее из тысячи испытаний, может предоставить нам следующие результаты:
Данные результаты показывают: есть 30%-ный шанс, что вставка для Ар энд И будет находиться в диапазоне от 1.25 до 1.50 млн. долл., но имеется 5%-ная вероятность, что она превысит 2 млн. долл.
Основное преимущество моделирования по сравнению с анализом чувствительности сводится к тому, что все неопределенные вводимые переменные могут варьироваться одновременно. Однако личный опыт показывает: важнейший недостаток моделирования состоит в том, что результаты его зачастую трудно интерпретировать.

Вернемся к таблице. Кто знает, должна ли компания готовиться к привлечению кредита в 2 млн. долл., или же вероятность в 5% слишком мала, не нужно беспокоиться? Какова разумная потребность в кредите? Иначе говоря, сколько нужно взять взаймы?
Практика показывает, что моделирование менее полезно, чем анализ чувствительности. Ведь важны не планы, а планирование. При моделировании основная доля "планирования" происходит внутри компьютера, менеджеры видят только результаты, а руководство не имеет четкого представления о перспективах, которое неизбежно возникает при использовании более простых приемов и методов.


Но вернемся к нашему примеру.
Проценты за кредит.
Если Вы посмотрите внимательно на результаты прогнозирования, то непременно заметите противоречие между расходами на уплату процентов за кредит и самим кредитом. Мы уже предупреждали читателя, что расходы на уплату процента нельзя точно оценить до определения величины кредита. При этом, поскольку PLUG отчасти зависит от величины процентов, представляется, что одно нельзя верно определить без учета другого.
Если Вы используете компьютер, Вы можете итеративно разрабатывать прогнозные документы, двигаясь с каждым шагом все ближе к решению. Второй, более прагматичный подход состоит в том, чтобы забыть о проблеме в целом, ожидая, что решение, полученное в первом варианте, окажется неожиданно правильным. С учетом того, что при прогнозировании продаж и других переменных величин возможны ошибки, дополнительная погрешность из-за неумения определять проценты, не столь уж важна.


Итак, пример. Выплаты по процентам составляют 90 тыс. руб., тогда как баланс показывает общий долг на сумму более 2.2 млн. руб. Если ставка процента 10%, данная величина долга подразумевает выплаты по процентам в размере 220 тыс. руб., а не 90 тыс. Если мы вычтем, скажем, 20 тыс. руб. расходы на уплату процента будут составлять около 200 тыс. руб., или же на 110 тыс. руб. выше наших оценок, сделанных в прогнозе. Какое влияние окажут эти 110 тыс. руб. на другие результаты? Нераспределенная прибыль вырастет только на 31 тыс. руб. и PLUG увеличится на эту же величину. Но, когда PLUG и без того превышает полтора миллиона, что такое для нас еще 31 тыс. руб.!
Наши советы
Если Ваша потребность в финансовых ресурсах колеблется в течение года, то конец года не имеет никакого отношения к реальным потребностям в финансировании. Вам следует составлять ежемесячные или ежеквартальные прогнозы вместо годовых. Если же Вам известна дата максимального спроса на кредит, вы просто можете сделать эту дату горизонтом прогнозирования.
Прогноз денежных потоков
Прогноз денежных потоков - всего лишь перечисление всех предполагаемых источников поступления (денежных притоков) денежных средств и направлений их использования (денежных оттоков) за прогнозируемый период. Разница между притоками и оттоками денег и составляет вставку, которая должна быть профинансирована извне.

В таблице приводится прогноз денежных потоков на 1999 год для нашей компании. Прогноз денежных потоков однозначен и прост для понимания. Он просто менее информативен. Прогнозные документы показывают необходимый размер займа и предоставляют информацию, полезную для оценки кредитоспособности компании. В результате менеджер из банка может определить будущее финансовое положение фирмы, проанализировав прогнозные документы. Прогноз же денежных потоков показывает только изменения в прогнозных величинах.


Бюджет денежной наличности
Бюджет наличности - это список всех ожидаемых поступлений денежных средств и расходов денежных средств в течение прогнозного периода. Его можно считать подробным прогнозом потоков наличности, из которого были устранены все черты метода учета доходов и расходов по мере их возникновения.


В таблице приводится месячный бюджет наличности компании за третий квартал 1998 года.
Необходимо помнить, что проходит определенный период времени между продажей или покупкой в кредит и получением или расходованием связанных с ними денежных средств. В нашем случае период погашения дебиторской задолженности, равный 60 дням, означает, что имеет место средний временной разрыв в 60 дней между продажей в кредит (торговой кредит) и получением денежных средств. Соответственно, инкассация денежных средств в любом месяце равняется продажам в кредит за два месяца до того. Аналогичный временной лаг для покупок в кредит составляет один месяц. Отметим, что амортизация не отражается в бюджете наличности, поскольку она не принадлежит денежным расходам.
Бюджет наличности компании "Альфа" служит иллюстрацией определения потребностей в денежных средствах. Заметьте, что месячный остаток денежных средств на конец периода становится запасом на начало следующего месяца. Сравнение остатка наличности на конец периода минимальным резервом дает оценку ежемесячного излишка или дефицита денежных средств компании. Дефицит соответствует PLUG в прогнозных финансовых документах. Это - объем денежных средств, который нужно привлечь на прогнозируемую дату для покрытия расходов и формирования денежного потока. Прогнозируемый излишек денежных средств означает, что у компании на эту дату будут иметься излишние денежные средства, и что объем денежных средств на конец периода будет превосходить желаемый минимум на прогнозируемую величину.
Операционные менеджеры редко используют бюджет наличности в качестве надежного прогнозного инструмента. Он находит свое основное применение у финансовых менеджеров в управлении денежными средствами

.
Итоги раздела "Финансовое прогнозирование и планирование"
"Все дороги ведут в Рим"
Вы должны почувствовать облегчение, узнав, что все способы прогнозирования приводят к одним и тем же результатам. Коль скоро предпосылки аналогичны, и не было допущено арифметических или бухгалтерских ошибок, все способы дают один и тот же размер кредита, в котором так остро нуждается компания "Альфа".
Подведем итоги:

  1.  В данной главе представлены практически значимые методы финансового прогнозирования и планирования.
  2.  Прогнозные финансовые документы лучшее средство финансового прогнозирования. Речь идет о прогнозном отчете о прибылях и убытках и баланса компании.
  3.  Метод прогнозирования в процентах от объема продаж представляет собой простой, но эффективный способ, который строится на предположении, что большинство статей отчета о прибылях и убытках и баланса прямо зависят от объема и динамики продаж.
  4.  Большинство операционных менеджеров в основном интересуются отчетом о прибылях и убытках. Но в финансовом прогнозировании важней баланс.
  5.  Финансовое прогнозирование подразумевает экстраполяцию прошлых тенденций и согласованных изменений на будущее. Финансовое планирование осуществляется тогда, когда менеджмент оценивает прогнозы и рассматривает их возможные модификации.
  6.  Бюджет наличности является менее универсальным способом прогнозирования, с его помощью определяется остаток денежных средств компании. При правильных предпосылках он должен совпадать с прогнозной потребностью в финансовых средствах, рассчитанной по балансу.
 
< Итоги раздела "Управление развитием. Финансовые стратегии"   Введение к главе "Финансовое прогнозирование и планирование" >
 

Поддержите ресурс

Если вам оказалась полезна информация ресурса, порекомендуйте его другим пользователям сети, установив ссылку на своем сайте. Например такую:

Партнеры ресурса