Kankrin.Ru > Управление развитием: финансовые стратегии > Введение к разделу "Бюджетирование"

Введение к разделу "Бюджетирование"

Управление развитием: финансовые стратегии
Введение к разделу "Бюджетирование"
Бюджет - это план действий менеджмента на будущее.
Бюджет это и план, и способ организации контроля. В бюджете приводятся доходы и расходы; на основе бюджета организуется контроль за расходованием денег в соответствии с утвержденным планом.
Бюджеты могут быть краткосрочными, т.е. разрабатываться на месяц, квартал, или долгосрочными, т.е. они могут разрабатываться на несколько лет вперед.
На разработку бюджета, как правило, тратиться много усилий, времени и ресурсов. И это оправдано.
Бюджет после его разработки превращается в один из важнейших инструментов достижения стратегических целей.
Бюджет - это и формализованный план менеджмента, в котором излагаются предполагаемые финансовые результаты на предстоящий планируемый период.
Бюджет помогает менеджменту планировать и координировать различные функциональные виды деятельности (производство и сбыт, например), является средством контроля, давая возможность менеджменту сопоставлять фактические и предполагаемые результаты деятельности.
Иногда, поскольку многие предприятия и компании, главным образом, стремятся к достижению высокой прибыли, процесс бюджетирования часто отождествляют с планированием прибыли. По существу, планирование прибыли есть ни что иное, как совокупность интегрированных частных бюджетов, которые принято называть сводным бюджетом.
Бюджет
По существу, бюджет в количественной форме отражает ожидания менеджмента по поводу будущих доходов, финансового состояния предприятия, перспективных денежных потоков. Бюджет - это формальный, количественный план действий.
В этом разделе мы собираемся обсудить мастер-бюджет или, как его иначе называют, свободный бюджет предприятия. Он представляет собой общий свод всех целей и задач, которые стоят перед предприятием и его структурными подразделениями.
Эти цели и задачи, которые охватывают прогнозируемые или, скорее, желаемые уровни продаж, производства, реализации, объемов финансирования и административных расходов, отражаются в проектируемом на будущее счете движения денежной наличности и инвестиционных проектах.
Цели развития и планы их достижения - все это объединяется в сводном бюджете предприятия.
Бюджет, прежде всего, средство планирования. Однако у него есть и другие функции. Важнейшая из них - оценка деятельности. Как это? - спросите Вы.
Бюджет имеет цели и задачи, выполняющие роль нормативов. Менеджеры сравнивают фактические результаты с этими нормативами, анализируют и оценивают возможные отклонения, в конце концов, проводя необходимые изменения.
Бюджет выполняет также координирующую роль, объединяя усилия всех подразделений для выполнения общих стратегических целей развития.
Наконец, бюджет - это сильное мотивационное средство. Менеджерам бюджет помогает объединять их плановые усилия по достижению общих целей.
Бюджет просто-напросто заставляет менеджеров планировать. А работники предприятия с помощью бюджета знают, чего им ждать в будущем и не строить иллюзий.
Бюджет заставляет менеджеров работать, а работникам помогает освободиться от иллюзий.
Бюджет и время
Период времени, на который обычно разрабатывается бюджет, - один год. Есть и долгосрочные бюджеты на 10 лет, в которых отражаются строительство зданий и сооружений, закупки оборудования.
Замечание. Процесс бюджетирования требует точности и аккуратности, а также постоянных изменений, которые вносятся в бюджет по мере изменения условий и обстоятельств, учтенных на момент составления бюджета.
Традиционный годовой бюджет обычно делится на кварталы; первый квартал затем дробится на месяцы, а другие три квартала оцениваются лишь итоговыми суммами на конец периода. По мере продвижения к концу года каждый следующий квартал тоже дробится на месяцы.
В последние годы стали популярными непрерывные бюджеты. Двенадцать месяцев - срок, на который разрабатывается бюджет. С течением времени к бюджету постоянно добавляется еще один месяц, что и делает его непрерывным.
Такой механизм бюджетирования заставляет менеджеров работать, постоянно заглядывая в будущее. А, кроме того, в расчетах достигается большая точность, бюджетирование начинает носить адаптивный характер.
Замечание. У непрерывного бюджета есть лишь один недостаток - слишком большие затраты труда, времени и денег требуются на его разработку. И менеджменту, прежде чем принять концепцию непрерывного бюджета, нужно все тщательно взвесить.
Категории бюджетов
Среди многочисленных форм бюджетов практика финансового управления выдвинула сегодня на передний план:
- гибкие бюджеты, в которых при заданном объеме выпуска продукции сравниваются фактические и бюджетируемые операции;
- бюджет капитала, долгосрочный бюджет, предназначенный для планирования закупок долгосрочных (фиксированных) активов, используется для подготовки мастер - бюджета.
- свободный бюджет (или мастер - бюджет), который в свою очередь делится на два самостоятельных бюджета: операционный (производственный) бюджет и финансовый бюджет.
В операционном бюджете отражаются планируемые на будущие расходы, связанные с основной производственной деятельностью предприятия. Этот бюджет состоит из набора частных бюджетов. Среди них:
(а) бюджет продаж;
(б) бюджет производства;
(в) бюджет затрат сырья и материалов;
(г) бюджет затрат труда;
(д) бюджет общезаводских накладных (операционных) расходов;
(е) бюджет прибыли и убытков.
Финансовый бюджет состоит из бюджета денежной наличности, бюджета капитала и отбюджетированного баланса.
Схема разработки сводного бюджета
На рисунке представлено взаимодействие различных категорий бюджетов и логика построения мастер - бюджета:
Этапы подготовки мастер-бюджета
Это сложный процесс, в котором учитывается множество параметров, а кроме того, общие цели развития предприятия и внешняя, экономическая среда его обитания.
Основные этапы разработки мастер-бюджета охватывают:
- подготовку прогноза продаж;
- расчет ожидаемого объема производства на планируемый период;
- оценку затрат сырья и материалов, затрат труда, общезаводских накладных расходов, операционных расходов;
- оценку денежных потоков;
- проектирование счета прибылей и убытков и баланса.
Подготовка мастер-бюджета начинается с формулировки предположений и гипотез, на основе которых в дальнейшем проводится бюджетирование.
Это гипотезы (прогнозы) о состоянии экономики в целом, о тенденциях развития отрасли, к которой примыкает предприятие, о его стратегических целях.
Основываясь на этих гипотезах, менеджмент разрабатывает стратегии продаж, производства, запасов, расходов и т.д.
После анализа этих факторов менеджмент приступает к количественным оценкам своих ожиданий.
Ниже приводится база данных для гипотетической компании, производящей продукцию бытовой химии, которая приступает к разработке своего годового бюджета.
Пример
Подготовка мастер-бюджета включает серию взаимосвязанных этапов. Все начинается с прогноза продаж:
Бюджетирование продаж
Прогноз продаж, оформленный в бюджет, есть исходная точка для мастер-бюджета потому, что и затраты производства, и запасы являются функцией объема продаж.
Ниже мы приводим бюджет продаж для наших предприятий; понятно, что предприятие, производящее множество продуктов, будет иметь более сложный и подробный бюджет продаж.
Пример
Бюджетирование производства
После бюджета продаж можно начинать разрабатывать бюджет производства. Количество единиц производимой продукции есть функция продаж и изменений в объеме запасов на конец и начало года.
Менеджменту необходимо решить, сколько запасов целесообразно оставить на конец планируемого периода. Это решение во многом зависит от возможных событий: неожиданного, но значительного спроса на продукцию и, наоборот, как следствие, от дефицита этой продукции.
На это решение влияют и издержки по содержанию излишних запасов. На примере мы видим, что менеджмент собирается иметь в наличие 1500 ед. продукции в конце года. Ниже представлен бюджет производства:
Пример
Бюджетирование затрат сырья и материалов
После того, как завершена работа над бюджетом производства, менеджмент предприятия начинает рассчитывать затраты сырья и материалов. Данные расчеты позволяют менеджменту определить размеры закупок сырья и материалов на год. Приведем ниже эти расчеты:
Пример
Бюджетирование затрат труда
Затраты труда есть функция различных трудовых норм и форм оплаты труда и методов управления персоналом, используемых на предприятии.
Пример
Бюджетирование общехозяйственных расходов
Этот бюджет разрабатывается на следующем этапе бюджетирования. Общезаводские накладные расходы включают все виды затрат, кроме прямых затрат труда, сырья и материалов.
Сам бюджет состоит из переменных и фиксированных накладных расходов, получивших оценку на предстоящий период.
Построим такой бюджет для нашего предприятия, отметим лишь то, что совокупные общехозяйственные расходы 65100/см.
Пример
Бюджетирование запасов на конец года
Цифры, характеризующие величину запасов на конец года, уже были использованы и в бюджете производства, и в бюджете затрат сырья и материалов. Эти цифры потребуются нам и в проектируемом балансе, и в счете прибылей и убытков.
Пример
Бюджетирование стоимости реализованной продукции
Теперь, воспользовавшись полученными ранее результатами, приступим к бюджету стоимости проданных товаров.
Пример
Бюджетирование затрат на реализацию и распределение продукции
Этот бюджет учитывает все расходы, включая расходы на реализацию, общие и административные расходы, а также другие необходимые операционные расходы.
Пример
Бюджетирование отчета о прибылях и убытках
В нашем примере мы даем упрощенный вариант такого бюджета. На большем предприятии он значительно сложнее.
Пример
Мастер-бюджет: финансовый бюджет
Следующим по счету составляется финансовый бюджет.
С тем, чтобы продемонстрировать его подготовку, с нашей точки зрения, необходимо сделать несколько ключевых предположений.
Первое. Предположим, у предприятия был баланс на 1 января 199 ____ г.
Второе. Мы предполагаем, что у предприятия был разработан бюджет капитала, соответствующий тем закупкам сооружений и оборудования, которые были сделаны менеджментом на предстоящий год.
Пример
Пример
Бюджет денежной наличности на 31 декабря 199___г.
После того, как был составлен бюджет капитала, менеджменту предстояло сделать целый ряд дополнительных предположений:
1. Все деньги от дебиторов менеджмент соберет в течение планируемого года;
2. 90% продаж за наличность менеджмент получит в течение года;
3. Менеджмент оплатит приобретение собственности и закупки оборудования за счет облигационного займа в 100000 руб. Эмиссия облигаций будет проведена в предстоящем году;
4. Кредиторская задолженность будет погашена в течение года;
5. На конец года половина запасов сырья и материалов, приобретаемых в течение года, останется на счетах предприятия;
6. Размер обыкновенных акций в планируемом году останется без изменений;
7. Все закупки и расходы будут производиться за наличность.
На основе всей предшествующей информации, теперь можно приступить к составлению перспективного баланса (отбюджетировать баланс и бюджет денежной наличности).
Пример
 
< Итоги раздела "Финансовое прогнозирование и планирование"   Введение к разделу "Бюджетирование" >
 

Поддержите ресурс

Если вам оказалась полезна информация ресурса, порекомендуйте его другим пользователям сети, установив ссылку на своем сайте. Например такую:

Партнеры ресурса