Kankrin.Ru > Управление развитием: финансовые стратегии > Введение к разделу "Мониторинг денежных потоков"

Введение к разделу "Мониторинг денежных потоков"

Управление развитием: финансовые стратегии

Современная компания, как правило, многопрофильна по роду своей деятельности, т.е. дифферефицированна. А это предполагает наличие соответствующего портфеля видов деятельности, управление которым служит залогом финансовой устойчивости предприятия.
Каждый вид деятельности приносит предприятию за один и тот же период времени разные доходы, и перед руководством стоит сложная задача их перераспределения.
Движение денежных потоков внутри компании определяется диагностикой структуры портфеля и стратегией развития каждого из структурных подразделений.
Введение к подразделу "Бостонская матрица"
Помогает понять финансовое взаимодействие в рамках структуры портфеля и определить направления распределения и перераспределения денежных потоков очень популярная Бостонская матрица. Сегодня именно она в несложной форме помогает реализовать управленческий подход к многопрофильной компании как к системе денежных потоков, за движением которых следует осуществлять постоянный мониторинг. Бостонская матрица стала первым матричным методом управления, диверсифицированным портфелем видов деятельности. Сетка из четырех квадратов, разработанная в начале 70-х Бостонской Консультационной группой, претерпела и взлеты, и падения в своем развитии, а с середины 90-х вновь превратилась в один из эффективных инструментов принятия финансовых стратегических решений, направленных на достижение финансовой устойчивости.
Сегодня эта матрица легко позволяет осуществлять мониторинг денежных потоков, акцентируя внимание финансовых менеджеров и руководителей компаний на проблемах финансирования общей стратегии развития: она в понятной и доступной форме демонстрирует подходы к распределению денежных ресурсов внутри компании между ее структурными подразделениями.
Принципы построения БКГ
В практике финансового управления используется матрица БКГ, которая строится на основе двух параметров:
- темпы роста рынка;
- относительная доля рынка.
Недаром двумерную матрицу БКГ часто критикуют за ее примитивизм.
Темпы роста рынка - это темпы роста совокупного объема продаж продукции данной отрасли.
Относительная доля рынка – это отношение объема продаж компании к объему продаж ее главного конкурента (или группы ведущих конкурентов).
Примечание: Абсолютная доля рынка – это отношение объема продаж данного продукта к совокупному объему продаж данной отрасли.
Темпы роста рынка откладываются по оси ординат, а относительная доля рынка – по оси абсцисс (см. рисунок).
Каждое структурное подразделение изображено на рисунке в виде кружочка с определенным диаметром. Размер этого диаметра соответствует вкладу подразделения в доход предприятия, выраженному в процентах.
Посмотрим на рисунок и увидим, что матрица БКГ состоит из четырех квадратиков, разъединенных двумя разграничительными линиями. Как они строятся, эти линии? Вот вопрос, на который стоит ответить. Согласно каким критериям одни темпы являются высокими, а другие низкими; какие виды деятельности приносят доход, а какие нет и почему?
Критические точки матрицы
Долгое время разграничительная горизонтальная линия между "высокими" и "низкими" темпами роста рынка размещалась на уровне удвоенных темпов роста валового национального продукта плюс темп инфляции. Финансисты предпочитают пользоваться разграничительной линией, проходящей через критическую точку на оси ординат, равную 10%: все, что выше этой линии, развивается высокими темпами, все, что ниже – низкими. Безусловно, это разграничение условно.
Но! Отбросим в сторону условности и постараемся обратиться к здравому смыслу. Если отрасль развивается темпами более высокими, чем темпы роста экономики в целом, она развивается, очевидно, высокими темпами. И, наоборот, "низкие" темпы роста возникают тогда, когда отрасль развивается медленней всей экономики, т.е. она относится к зрелым насыщенным рынкам, порой уже стагнирующим. Что же касается самой Бостонской матрицы, то при ее построении горизонтальную линию нужно разместить так, чтобы обозначения видов деятельности (или структурных подразделений) с высоким потенциалом роста рынка оказались под ней (см. рисунок).
Относительная доля рынка указывает на сравнительную рыночную силу структурного подразделения, характеризует его конкурентноспособность.
Если подразделению А принадлежит 15% общего объема производства данной отрасли, а его основной конкурент владеет 30% всего производства, то относительная доля рынка подразделения А составляет 0,5. Если подразделение Б удерживает 40% рынка, а его главный соперник - 30%, то относительная доля подразделения Б равна 1,33.
Вывод
Только те структурные подразделения, которые являются лидерами в своих отраслях, имеют индекс относительной доли рынка больше 1.
Индекс остальных подразделений соответственно ниже.
Вертикальная разделительная линия, а точнее граница между "высокой" и "низкой" относительными долями рынка по стандартам БКГ, должна проходить через критическую точку на оси абсцисс 1.0. (см. рисунок). Структурные подразделения, оказавшиеся левее вертикальной границы, относятся к отраслевым лидерам и потому способны диктовать "моду" в области затрат и цен, а, следовательно, генерировать высокие денежные потоки. Структурные подразделения, оказавшиеся по правую сторону от границы отстают от лидера, вынужденные следовать в их фарватере (компания-лидер в своей отрасли способна реализовать стоимостную стратегию, которая влечет за собой снижение затрат и цен, соответственно привлечение большего числа клиентов, повышение оборота, доли рынка и прибыли).
"Степень отставания" от лидера определяется соотношением относительных долей рынка.
Например, отношение 0,10 означает, что подразделение владеет долей рынка, составляющей всего 1/10 доли крупнейшей компании на рынке, а отношение 0,80 показывает долю рынка, соответствующую 4/5 или 80% доли лидера.
Комментарий
Компания-лидер в своей отрасли способна реализовать стоимостную стратегию, которая влечет за собой снижение затрат и цен, соответственно привлечение большего числа клиентов, повышение оборота, доли рынка и прибыли.
"Дойные коровы"
Перейдем к характеристике каждого из четырех квадратов матрицы и начнем с того, где "делаются" деньги, т.е. с левого нижнего квадрата. Подразделениям с высокой (>1) долей рынка, но с низкими темпами роста рынка, отводится роль дойных коров.
"Почему они так называются?" - спросите Вы. Причина проста: будучи отраслевыми лидерами, они дают высокую прибыль, и, в то же время, они не нуждаются в крупных инвестициях, а потому обладают избыточными (т.е. сверх того, что нужно для инвестирования и роста) денежными потоками от основной производственной деятельности.
Не очень привлекательные по показателям рыночного потенциала "дойные коровы" представляют несомненную ценность для портфеля компании и устойчивой его доходности. Из них можно "доить" деньги, прежде всего, инвестируя эти деньги в те виды деятельности, от которых зависит будущая доходность предприятия.
"За дойной коровой необходимо тщательно ухаживать".
Цель подобного ухаживания понятна: укреплять и защищать рыночную позицию "дойной коровы", эффективно генерируя денежные средства и перераспределяя их в другие более перспективные виды деятельности.
"Звезды"
В левом верхнем углу – "звезды": высокая относительная доля рынка и высокие темпы роста рынка.
Благодаря этим признакам "звезды" демонстрируют поистине "звездные" возможности по части темпов роста и прибыли. От "звезд" во многом зависит доходность и имидж компании: сейчас и в будущем.
Высокие темпы роста рынка требуют и высокой скорости развития "звезды". Она приносит доход и в то же время требует больших инвестиций для наращивания масштабов производства, адекватных требованиям и скорости развития рынка.
Некоторые "звезды" и не беспокоят руководителей - предприятия способны обеспечить себя сами. Другим же для высокой скорости развития необходимы инвестиции извне, эти "звезды", как правило, помоложе: они требуют больше того, что могут дать сами. И… становятся "денежными боровами".
"Собаки"
Мы переходим к правой стороне бостонской матрицы. Справа внизу находятся подразделения с низкой относительной долей и низкими темпами роста рынка.
Всего мало!
Чаще всего эти подразделения обвиняются в унылом следовании за лидерами и потому называются "собаками". Их обвиняют в том, что они с точки зрения денег по большому счету ничего не могут дать предприятию. Соответственно, за редким исключением, рекомендации бывают весьма жесткими.
Чаще всего говорят следующее:
" "Собак" следует отделять или ликвидировать".
Конкретное решение зависит от того, что больше приносит денег: отделение или ликвидация.
Очевидно лишь одно: от "собак" по вполне меркантильным соображениям нам предлагают избавиться.
Но ведь собаки такие милые, они приносят столько радости!
Иногда приходится быть жестким во имя общей цели. Но справедливым быть не менее важно. Постараемся быть справедливыми и вспомним, что малой относительной долей рынка и невысокими темпами развития характеризуется весь малый бизнес.
Прогресс умрет без малого бизнеса.
Напомним, что малый бизнес делится на инновационный (венчурный) малый бизнес (о нем речь пойдет чуть позднее) и малый бизнес, который призван выполнять важную задачу жизнеобеспечения предприятия или общества.
"Проблемные дети"
Нам остался самый трудный и потому самый интересный квадрат – правый верхний.
Виды деятельности, попавшие сюда, называются по-разному. Наиболее популярное – "дикие кошки", иногда их называют "знаки вопроса", все чаще его величают "проблемными детьми".
Первое, что характеризует этот квадрат, это высокие темпы роста рынка, значительный потенциал его развития. Данное обстоятельство очень привлекает инвесторов. С другой стороны, низкая доля рынка вызывает вопросы, смогут ли структурные подразделения, находящиеся в этом квадрате, на деле уловить потенциально высокую прибыль, связанную с ростом рынка, - отсюда и "знак вопроса". Долгое время к этому квадрату относились весьма осторожно, а иногда скептически.
Ведь виды деятельности в этом квадрате - типичные "денежные боровы": их потребности в инвестициях высоки (быстрый рост рынка, разработка новых технологий и новых продуктов требует мощных финансовых вливаний), при этом сами они не приносят доходов.
Перед руководством стоит вечная дилемма: вкладывать или нет деньги в "знаки вопроса"? Если это "дикие кошки", то ответов может быть много, если это "проблемные дети", т.е. инновационные виды деятельности, ответ будет положительным. В данном случае речь идет фактически о венчурном финансировании наукоемких видов деятельности, от развития которых зависит и конкурентоспособность, и доходность предприятия.
В любом случае есть два варианта стратегии для подразделений этого квадрата:
во-первых, можно выбрать агрессивную стратегию роста этого подразделения, стараясь максимально использовать высокие темпы развития рынка;
во-вторых, можно принять решение об отделении структурного подразделения. Это решение оправдано лишь тогда, когда Вы точно убеждены в том, что инвестиционные затраты превышают потенциальную отдачу.
Выбор стратегии.
Выбор первой стратегии сопровождается высоким риском. Однако, если вид деятельности носит наукоемкий инновационный характер, забудьте о больших объемах производства и стратегии себестоимости. Помните, что сегодня конкурентоспособность определяется технологическим прогрессом.
Недаром говорят, что у компании есть генеральная стратегия, если деньги от "дойных коров" перераспределяются к "проблемным детям", от которых зависит будущая доходность.
В целом же Бостонская матрица призвана помочь финансовым менеджерам и руководителям контролировать денежные потоки внутри предприятия и перераспределять финансовые ресурсы так, чтобы упрочить положение предприятия в долгосрочной перспективе и улучшить общие показатели.
 
< Этапы подготовки мастер-бюджета   Введение к разделу "Мониторинг денежных потоков" >
 

Поддержите ресурс

Если вам оказалась полезна информация ресурса, порекомендуйте его другим пользователям сети, установив ссылку на своем сайте. Например такую:

Партнеры ресурса